HR ฝ่าความท้าทายปรับบทบาทสู่การเป็น Change Facilitator
โพสต์เมื่อ 7 กรกฎาคม 2559|
HR ฝ่าความท้าทาย....ปรับบทบาทสู่การเป็น Change Facilitator |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| "ความท้าทายทางธุรกิจในตอนนี้คือความไม่แน่นอนในหลายๆ เรื่องที่ยังคงมีอยู่อย่างต่อเนื่อง สำหรับในประเทศไทยที่เห็นได้ชัดคือการเมืองที่ไม่แน่นอนซึ่งเป็นปัจจัยที่ ส่งผลระทบต่อการดำเนินงานตั้งแต่เรื่องเล็กจนถึงเรื่องใหญ่ เช่น การเชิญรัฐมนตรีเพื่อไปเป็นประธานในงานพิธีการของบริษัท ต้องพิจารณาว่าควรจะเลือกใครที่จะยังคงมีตำแหน่งอยู่ในทุกรัฐบาล เป็นต้น ในขณะที่ ปัจจัยด้านเศรษฐกิจโลกซึ่งส่งผลกระทบในวงกว้างอยู่บนความแน่นอนเช่นกัน" เกรียงศักดิ์ นิรัติพัฒนะศัย Executive Coach ภายใต้ชื่อ The Coach ผู้เชี่ยวชาญการเป็นที่ปรึกษาให้กับผู้บริหารระดับสูงขององค์กรใหญ่ เพื่อพัฒนาศักยภาพและการพัฒนาคน | |
| สะท้อนให้เห็นว่าสถานการณ์ที่เป็นอยู่ในตอนนี้มีปัจจัยที่ส่งผลกระทบ มาก เพราะสถานการณ์ที่เกิดขึ้นในตอนนี้ต่างจากในอดีตที่พอจะคาดเดาได้ ซึ่งย้อนกลับมาว่าไม่ใช่สถานการณ์เช่นนี้แล้วจะทำให้ไม่ต้องวางแผน เพียงแต่ต้องคิดมากขึ้น ซึ่งไม่ใช่คนส่วนใหญ่วางแผนไม่เป็นหรือคิดไม่เป็น แต่ปัญหาอยู่ที่เวลาต่างหาก | |
| อย่างไรก็ตาม จากประสบการณ์ที่ผ่านมา ผู้บริหารระดับสูง มักจะไม่มีปัญหาดังกล่าว เพราะมีประสบการณ์สูง แต่ผู้บริหารระดับกลางลงมาซึ่งมักจะคุ้นเคยกับการทำตามคำสั่งของเจ้านาย และไม่ค่อยมีความยืดหยุ่น ไม่คล่องตัว และไม่ค่อยชอบคิดริเริ่ม จะเป็นกลุ่มที่ต้องปรับตัวอย่างมาก และต้องทำความเข้าใจว่าด้วยสถานการณ์ความไม่แน่นอนทำให้เจ้านายจะต้องปรับเปลี่ยนการวางแผนและการคาดการณ์บนพื้นฐานของข้อมูลที่มีในปัจจุบันหรืออย่าง เฉพาะหน้าให้เท่าทันกับการเปลี่ยนแปลงที่สุด | |
 |
๐ รับมือกับ 5 เทรนด์โลก สำหรับความท้าทายในทุกวันนี้ มาจาก Trend 5 ประการ คือ 1.เราอยู่ในยุคของการแข่งขันแบบโลกาภิวัฒน์ที่รุนแรง 2.เราอยู่ในยุคของความไม่แน่นอนทางด้านการเงิน 3.เราอยู่ในยุคสงครามโลกครั้งที่ 1 สำหรับ Talent คือการแย่งชิงคนเก่ง 4.เราอยู่ในช่วงเปลี่ยนผ่านระหว่างยุค web 2.0 ไปสู่ยุค 3.0 และ5.เราอยู่ในยุคที่ผู้บริหารระดับสูงสุดขององค์กรต้องคำนึงถึงความรับผิด ชอบต่อสังคมให้มากขึ้น |
| อย่างไรก็ตาม ประเด็นการแย่งชิงคนเก่งมีความสำคัญมากและท้าทายที่สุด ไม่ว่าจะเป็นในซีกโลกด้านตะวันตกซึ่งมีปัญหาจากอายุที่สูงขึ้นของประชากร ในขณะที่ซีกโลกตะวันออกยิ่งหายากกว่าเพราะอยู่ในช่วงที่เศรษฐกิจกำลังเติบโต โดยเฉพาะในอินเดียและจีน ซึ่งเป็นบทบาทหน้าที่ของซีอีโอหรือผู้บริหารระดับสูงสุดที่จะต้องจัดการใน เรื่องนี้ โดยต้องใช้เวลาในการทำงานถึง 25% เพื่อบริหารคนเก่ง และความน่าเป็นห่วงขององค์กรต่างๆ มาจากการที่มีฝ่าย HR ไม่เก่ง ส่วนใหญ่มักจะมีบทบาทหน้าที่เป็นเหมือนผู้คุมกฎ พยายามสร้างกฎเกณฑ์ให้การทำงานยากขึ้น ซึ่ง HR ที่เก่งควรจะมาจากสายปฏิบัติการ เพื่อจะเข้าใจพนักงาน | |
| เกรียงศักดิ์ เสนอแนะว่า HR จะต้องปรับบทบาทของตนเองให้เป็น Change Facilitator หรือคนที่ช่วยอำนวยการเปลี่ยนแปลง เพราะปัญหาขององค์กรโดยส่วนมากอยู่ที่พนักงานโดยส่วนใหญ่ไม่รู้ว่ากำลังเกิด การเปลี่ยนแปลงรอบตัว เพราะการที่พนักงานคิดว่าตนเองอยู่กับความมั่นคง โดยเฉพาะในบริษัทใหญ่หรือบริษัทที่มีความแข็งแรง ซึ่งเมื่อคิดเช่นนี้จะทำให้ไม่ค่อยกระตือรือร้นหรือพัฒนาตนเอง | |
| อีกทั้งHR ต้องเรียนรู้ธุรกิจขององค์กร ลงไปหาประสบการณ์ความรู้ความเข้าใจในสายปฏิบัติการและหน้างานมากขึ้น แล้วนำมาเสนอซีอีโอเพื่อให้เห็นว่าสามารถช่วยแบ่งเบาภาระของซีอีโอในการแก้ ปัญหาและพัฒนาองค์กร เพราะจากการสำรวจข้อมูลกับผู้บริหารในองค์กรต่างๆ พบว่า ส่วนใหญ่คิดตรงกันว่ามีพนักงาน 30% ที่ไม่มีศักยภาพในการทำงานเพียงแต่ด้วยวัฒนธรรมแบบไทยๆ ซึ่งมักจะอะลุ่มอล่วย และในสถานการณ์ปกตินั้น องค์กรยังสามารถแบกรับได้ แต่ในสถานการณ์ที่ต้องเผชิญกับความไม่แน่นนอน จำเป็นที่ HR ต้องทำให้พนักงานทั้งหมดเกิดความตื่นตัวเพื่อพร้อมรับกับการเปลี่ยนแปลง แต่ต้องไม่ทำให้ตื่นตกใจ ในขณะที่ พนักงาน 30% ดังกล่าวต้องรู้ว่าตนเองเป็นภาระขององค์กรและต้องปรับตัวเพื่อให้องค์กรและ ตนเองมีความเสี่ยงน้อยที่สุด | |
| มองอีกมุมหนึ่ง กลับเป็นโอกาสที่ดีให้ HR ได้ใช้สถานการณ์ที่มีการรายงานข่าวร้ายหรือผลของวิกฤตทางเศรษฐกิจอยู่ทุกวัน ในการบอกกล่าวกับพนักงานให้เร่งปรับตัว โดยสร้างกระบวนการสื่อสารให้เกิดความเข้าใจและรับรู้อย่างแท้จริง ทั้งสถานการณ์ภายนอกและภายใน จากนั้น ต้องลงรายละเอียดไปที่ Line Manager ให้สามารถสื่อกับพนักงานที่ทำดีเพื่อจูงใจให้อยู่และคนที่ทำงานไม่ดีให้ พัฒนา ด้วยการพูดคุยอย่างตรงไปตรงมาและมีเทคนิค ซึ่งเมื่อทำอย่างต่อเนื่องจะทำให้องค์กรมีศักยภาพสูงขึ้นแน่นอน | |
| “ที่สำคัญที่สุด HR ต้องตระหนักว่าตัวเองไม่ใช่ HR Functional แต่เป็น HR For Change จะต้องถามตัวเองว่าขาดคุณสมบัติอะไร ต้องเป็นฝ่ายเริ่มต้น แล้วไปคุยกับซีอีโอให้เติมเพื่อจะเป็นความรับผิดชอบร่วมกัน จากนั้น จึงไปหาการมีส่วนร่วมจากผู้จัดการฝ่ายต่างๆ แล้วให้ทีมเป็นเจ้าของโครงการเรื่องการสื่อสารซึ่งเป็นกุญแจสำคัญ และการสื่อสารที่ดีคือการพูดให้ตรงสถานการณ์ในเวลาที่เหมาะสมและความถี่เยอะ ขึ้น” | |
| ๐ คิดแบบผู้นำ ทำแบบผู้ชนะ ในขณะที่ ภาวะผู้นำที่จะทำให้การดำเนินงานขององค์กรประสบความสำเร็จในสถานการณ์ท้าทาย นั้น สำหรับผู้บริหารจะต้องเป็นคนที่สามารถคิดวางแผน หรือมี Scenario Planning หลายๆ แผนแบบเร็ว ๆได้ และการสามารถมองไปข้างหน้าได้อย่างเฉียบคน (Sharp Mind) และรวดเร็ว จากนั้น ต้องสามารถสื่อสารได้เก่งและเร็ว ใช้เวลาอธิบายความคิดของตนเองได้ในเวลาอันรวดเร็ว พร้อมทั้งการปรับกระบวนทัศน์ได้อย่างว่องไว |
 |
| เพราะฉะนั้น ผู้บริหารที่เก่งๆ ในตอนนี้จะดูเหมือนมั่ว เพราะสถานการณ์สับสนทำให้ต้องวางแผนหลายๆ อย่างเหมือนสับสน เช่น ค้าปลีกรายใหญ่รายหนึ่ง เปลี่ยนแผนงานไปมาตลอด แต่มียอดขายเติบโตอย่างมาก ดังนั้น สำหรับผู้บริหารระดับกลางที่ควรจะต้องมีอยู่ในตอนนี้คือ ต้องเข้าใจหลักการของ ทอม ปีเตอร์ ที่บอกว่าสถานการณ์อย่างนี้ต้องใช้ วิธีการ "ยิงแล้วเล็ง" ตามในหนังสือ Re-imagine ซึ่งเป็นสิ่งที่ผู้บริหารระดับสูงใช้อยู่ เพื่อให้ทำงานได้อย่างสอดรับกัน | |
| อย่างไรก็ตาม สำหรับข้อสังเกตข้อหนึ่งที่เห็นได้จากวิกฤตเศรษฐกิจทั้ง 2 ครั้ง คือความแตกต่างของวิธีคิดของบริษัทอินเตอร์ฯ กับบริษัทไทย พบว่าองค์กรอินเตอร์มักจะมีวิธีคิดแบบมองระยะยาวมากๆ โดยมองว่าในขณะที่เกิดวิกฤตกลับเป็นโอกาสที่ต้องขยายการลงทุนหรือธุรกิจ ต้องฝึกคน และหาคนเก่งๆ ที่เบื่อบริษัทที่ประหยัดงบประมาณ | |
| ส่วนองค์กรไทยแม้จะเป็นบริษัทใหญ่ยังมีวิธีคิดแบบมองระยะสั้น เช่น เน้นการลดการขยายงาน หรือลดต้นทุน นอกจากนี้ ด้วยความที่ยังใหม่ในตลาดโลกทำให้ยังมีประสบการณ์น้อย ทำให้การรับมือกับสถานการณ์วิกฤต รวมทั้ง การไม่ค่อยมีการจัดการองค์ความรู้ ในขณะที่ องค์กรอินเตอร์ฯ ให้ความสำคัญกับการสะสมองค์ความรู้และเรียนรู้บทเรียน มีการจดบันทึกเหตุการณ์ต่างๆ ทำให้มีคู่มือเพื่อช่วยในการบริหารจัดการได้ในสถานการณ์ต่างๆ และคิดในแบบต่อยอดได้ โดยไม่ต้องลองผิดลองถูกหรือต้องเริ่มคิดใหม่ทั้งหมด | |
| "ตอนที่เกิดวิกฤตต้มยำกุ้งในไทย มีวิกฤตที่เม็กซิโก เพราะฉะนั้น บริษัทอินเตอร์ฯ ใช้วิธีให้ผู้บริหารที่เคยบริหารฝ่าวิกฤตที่เม็กซิโกมาก่อน มาบริหารเมื่อเกิดวิกฤตในไทย ทำให้ธุรกิจของเขาประสบความสำเร็จอย่างมาก ซึ่งองค์กรไทย สามารถใช้ผู้บริหารที่เกษียณไปแล้ว แต่ยังมีความรู้ความสามารถมาเป็นที่ปรึกษาหรือให้คำแนะนำ หรือผู้บริหารที่เคยผ่านช่วงวิกฤตมาก่อนจะรู้ว่าควรจะบิหารจัดการอย่างไร เช่น รู้พฤติกรรมและปฏิกิริยาของพนักงานว่าจะตอบสนองอย่างไรในการเปลี่ยนแปลงที่ เกิดขึ้น แม้ว่าสถานการณ์จะไม่เหมือนกันทุกรายละเอียด แต่โดยภาพรวมและพฤติกรรมมนุษย์ไม่ได้เปลี่ยน" | |
|
เกรียงศักดิ์ ทิ้งท้ายว่า HR จะช่วยให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขององค์กรขึ้นได้นั้น HR ต้องรู้ว่าบทบาทของตนเองต้องไม่เหมือนเดิม และต้องยอมรับว่าทำเหมือนเดิมไม่ได้อย่างแน่นอน จากนั้น ต้องถามและตอบตัวเองว่าต้องทำอะไรที่แตกต่างจากเดิมซึ่งแต่ละองค์กรมีความ แตกต่างกัน และการไปถามคนที่อยู่รอบๆ จะมีประโยชน์ ไม่ว่าจะเป็นเพื่อนร่วมงาน ลูกค้าและซัพพลายเออร์ เพื่อให้ได้คำตอบในการมาช่วยพัฒนาองค์กรอย่างถูกทาง อย่างที่องค์กรใหญ่ๆ ใช้ได้ผลจริงมาแล้ว รวมทั้ง เรื่องการจัดการองค์ความรู้ขององค์กรเพื่อให้เกิดการต่อยอดการจัดการได้ใน อนาคต |
|
| ที่มา : http://www.manager.co.th/mgrWeekly/ViewNews.aspx?NewsID=9520000011212 | |
 |
|