การบริหาร “คน” บนฐานของ “ทุน” ที่แตกต่าง

ดร. สุรพงษ์ มาลี

หลายท่านคงทราบดีว่ากลยุทธ์สำคัญซึ่งจะช่วยให้องค์กรอยู่รอด เติบโตและประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืน คือการที่องค์กรสามารถเสนอสินค้าและบริการที่ทำให้ลูกค้าหรือผู้รับบริการเกิดความรู้สึกแตกต่างในคุณค่าที่ได้รับ (Differentiation Strategy) ดังนั้นการสร้างความแตกต่างให้กับสินค้าและบริการ จึงมีเป้าหมายสูงสุดเพื่อตอบสนองความต้องการที่แตกต่างและความคาดหวังที่หลากหลายของกลุ่มลูกค้าและผู้รับบริการ 

ในปัจจุบันหลายองค์กรได้นำกลยุทธ์ด้านการสร้างความแตกต่างเข้ามาใช้ในการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Differentiation) เพราะเริ่มมองเห็นว่า “คน”เป็น “ทุน” (Human Capital) ที่สำคัญซึ่งจะช่วยสร้างขีดความสามารถและขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ขององค์กรไปสู่ความสำเร็จ และการจัดการทรัพยากรบุคคลโดยใช้นโยบายและมาตรการอย่างเดียวกันต่อคนทุกกลุ่มในองค์กร ในลักษณะที่เป็นการตัดเสื้อโหล (One Size fits all) จึงไม่สามารถดึงดูด รักษา จูงใจ และดึงศักยภาพของทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ในองค์กรมาใช้ได้อย่างเต็มที่ การบริหารทรัพยากรบุคคลสมัยใหม่ให้ความสำคัญกับความหลากหลายของทุนมนุษย์ในองค์กร เพราะถือว่าทุนมนุษย์แต่ละประเภทนั้นมีส่วนช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จ (Contribution) ในระดับที่แตกต่างกันด้วย หรือพูดง่ายๆก็คือว่า เจ้าหน้าที่หรือพนักงานแต่ละคนมีความสำคัญหรือสามารถผลักดันให้ภารกิจหรือธุรกิจขององค์กรไปสู่เป้าหมายได้มากน้อยต่างกัน ดังนั้น การจัดการทรัพยากรบุคคลจึงต้องตั้งอยู่บนฐานของ“ทุน”ที่พนักงานเจ้าหน้าที่นำมาใช้ในการปฏิบัติงาน (Contribution Based HRM) มากกว่าการบริหารที่เน้นความเหมือนกันในฐานะที่ทุกคนเป็นสมาชิกขององค์กร 

ในปัจจุบันองค์กรหลายแห่งได้นำแนวคิดเรื่องการการบริหารคนบนฐานของความแตกต่างของ“ศักยภาพ” และ “ผลงาน” มาใช้แล้ว ดังจะเห็นได้จากการจัดให้มีโครงการพนักงานผู้มีศักยภาพหรือผลสัมฤทธิ์สูง (Talent Management) หรือ Hipps ในระบบราชการ เป็นต้น 

การที่จะระบุว่าใครอยู่ในกลุ่มพนักงานผู้มีศักยภาพและทักษะสูง จำเป็นต้องมีการแบ่งประเภทของทุนมนุษย์ในองค์กร (Human Capital Segmentation) โดยมีมิติที่ใช้ในการพิจารณา 2 มิติ คือ ระดับความเฉพาะเจาะจงของทุนมนุษย์ (Uniqueness) และระดับของคุณค่าของทุนมนุษย์ที่มีต่อองค์กรและลูกค้า (Value) มิติแรกมุ่งตอบคำถามว่า ทุนที่พนักงานหรือเจ้าหน้าที่มีอยู่ (ซึ่งก็คือ ความรู้ ความสามารถ ทักษะ สมรรถนะและประสบการณ์) นั้น สามารถนำไปใช้ในองค์กรอื่นได้หรือใช้เฉพาะในองค์กรหรืออุตสาหกรรมเดียวกันเท่านั้น มิติที่สองมุ่งตอบคำถามที่ว่า หากไม่มีทุนดังกล่าวแล้ว จะกระทบต่อธุรกิจขององค์กรมากน้อยเพียงใด หากใช้กรอบแนวคิดดังกล่าวข้างต้นในการวิเคราะห์ ก็จะสามารถแยกทุนมนุษย์ในองค์กรออกได้เป็น 4 กลุ่ม คือ 

(1) กลุ่มทุนมนุษย์ที่มีความเฉพาะและมีคุณค่าสูง เช่น นักวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ยา ในบริษัทยาข้ามชาติ ถือเป็นกลุ่มที่ต้องได้รับการดูแลเป็นพิเศษ เพราะมีผลต่อความอยู่รอดและเติบโตของธุรกิจ 

(2) กลุ่มทุนมนุษย์ที่ไม่มีความเฉพาะเจาะจงแต่มีคุณค่าต่อองค์กรสูง เช่น กลุ่มพนักงานขับรถของบริษัทที่ดำเนินธุรกิจขนส่ง 

(3) กลุ่มทุนมนุษย์ที่มีความเฉพาะเจาะจงสูงแต่ไม่ส่งผลต่อความสำเร็จขององค์กรมากนัก เช่น กลุ่มนิติกร ซึ่งต้องผ่านการศึกษาอบรมด้านกฎหมาย แต่การที่องค์กร(ที่ไม่ได้เกี่ยวข้องโดยตรงกับการใช้กฎหมาย) ขาดนิติกรหรือนักกฎหมาย ก็ไม่ได้ทำให้ธุรกิจล้มเหลว และ 

(4) กลุ่มทุนมนุษย์ที่ไม่มีความเฉพาะเจาะจงและไม่ส่งผลต่อความสำเร็จขององค์กรมากนัก เช่น กลุ่มพนักงานธุรการ เสมียนหรือช่างซ่อมบำรุง เป็นต้น การจำแนกทุนมนุษย์ในองค์กรออกเป็น 4 กลุ่มดังกล่าว จะช่วยให้การบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลขององค์กรมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากยิ่งขึ้น เพราะนอกจากจะช่วยให้องค์กรดูแลและตอบสนองความต้องการของทุนมนุษย์ในองค์กรแบบตัดเสื้อให้พอดีตัวแล้ว (Customised HRM) ยังช่วยให้การสินใจลงทุนในการพัฒนาทรัพยากรบุคคล (Human Capital Investment) มีความเหมาะสมกับสภาพธุรกิจขององค์กรด้วย